Contextualisation de l’Analyse Stratégique et de la Prise de Décision

Introduction

L’analyse stratégique, qui intéresse au premier chef la direction générale, permet d’apprécier la pérennité d’une entreprise sur ses marchés, sa position concurrentielle et ses voies de développement futures.

La plupart des travaux menés en marketing dans ce domaine concernent la segmentation stratégique et l’analyse de la chaîne de valeurs, le diagnostic stratégique et l’analyse concurrentielle, la typologie des systèmes concurrentiels et la gestion du portefeuille de produits, afin d’aboutir à l’élaboration de la stratégie marketing.

Mon stage de fin d’études, effectué au sein de SUNERGIA Etudes, a été l’occasion de mettre en pratique la théorie acquise durant les séminaires de marketing décisionnel et stratégique ; ayant été encadrée par le Directeur Générale du bureau d’études, il m’a semblé pertinent de mettre au service de la stratégie de l’entreprise les outils décisionnels marketing, notamment une enquête « mystère » de satisfaction et de notoriété qui allait aboutir par la suite à la confirmation de l’intuition du Directeur Général quant à la nécessité de l’entreprise de réagir face à la concurrence acharnée qui régit le secteur par la proposition de prestations d’accompagnement stratégique, en plus des métiers traditionnels de l’organisation.

C’est ainsi que la première partie de ce mémoire traitera de la contribution du marketing à la stratégie de l’entreprise ; puis nous verrons –après avoir rappelé en préambule les étapes de l’étude de marché- comment l’étude de satisfaction et de notoriété menée pour le compte de SUNERGIA Etudes a contribué au repositionnement de ses domaines d’activité stratégique.

PREMIERE PARTIE

I- Le champ de l’analyse et la segmentation stratégique

Avant de commencer à analyser les règles du jeu de son environnement concurrentiel, avant de déterminer les voies possibles de son développement, chaque entreprise doit se demander quelle est la nature exacte de ses activités et comment les cerner avec précision. A ce titre, la segmentation stratégique représente la première partie d’une analyse sectorielle et concurrentielle bien menée.

La problématique stratégique renvoie à celle, plus large, du champ stratégique de l’entreprise. La segmentation s’intéresse, en effet, aux caractéristiques intrinsèques de l’activité avant d’envisager les orientations stratégiques de l’entreprise. Elle est à la fois préalable et indispensable au diagnostic stratégique et la justesse des analyses ultérieures repose, pour une large part, sur l’identification pertinente des segments ou domaines d’activité stratégiques sur lesquels l’entreprise est présente.

Chaque segment stratégique peut être défini comme une combinaison spécifique de facteurs clés de succès qui détermine les « règles du jeu » de la concurrence dans un domaine. Chaque segment stratégique peut être appréhendé comme une activité homogène selon le triptyque technologies-besoins-marchés.

Le triptyque en question est un instrument qui permet à un groupe de travail dont les membres sont issus des différentes fonctions de l’entreprise (direction générale, marketing, finance, production, logistique, etc.…) de parvenir à identifier des domaines d’activité stratégiques homogènes, et ce en répondant à 3 questions clés :

• la première est d’ordre technologique: quels sont les savoir-faire techniques et immatériels de l’entreprise ?
• la deuxième vise à élaborer la meilleure typologie possible des clients actuels et potentiels : qui sont-ils ?
• la troisième évalue les besoins des clients: à quels types de besoins l’entreprise est- elle censée répondre et auprès de quels clients ?

La segmentation stratégique se distingue de la segmentation marketing en ce qu’elle appréhende l’ensemble des activités de l’entreprise et non pas chaque gamme de produits prise isolément et repose essentiellement sur une analyse de l’offre plutôt que sur une analyse de la demande.

II- Le diagnostic stratégique

Une fois identifiés les différents domaines d’activité stratégiques, l’entreprise est en mesure d’établir un diagnostic pour chacun d’eux.

En stratégie, l’unité d’analyse n’est pas le secteur dans son ensemble, mais bien plutôt chacun des segments stratégiques préalablement identifiés.

Le diagnostic stratégique comprend généralement deux facettes :

• un diagnostic externe fondé sur l’analyse des menaces et des opportunités de l’environnement qui vise à mettre en évidence les facteurs clés de succès sur le secteur considéré ;
• un diagnostic interne établi à travers l’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise qui permet d’identifier ses compétences distinctives, c’est-à-dire ce que l’entreprisesait mieux faire que ses concurrents.

1. Le diagnostic externe :

L’évolution de l’environnement explique souvent la stratégie (notion de pression concurrentielle exercée par l’environnement). Ainsi, le diagnostic concerne l’ensemble des éléments qui influencent l’entreprise (aspect défensif de la stratégie) ou sur lesquels elle peut agir (aspect offensif de la stratégie).

Il s’agit d’identifier les facteurs de marché (forces en présence) et les facteurs hors marché (la réglementation, par exemple).

Composantes de l’environnement :

On distingue le micro-environnement (secteur) et le macro-environnement.

• L’environnement concurrentiel peut être fragmenté (exemple: la restauration traditionnelle), de volume (cas des firmes multinationales), de spécialisation (cas des PME).
• L’environnement est évolutif et instable (on parle de turbulence qui peut s’analyser en termes de récurrence des évènements, de vitesse de changement et de prévisibilité).

Le diagnostic concerne aussi l’évolution de la demande (facteurs démographiques, culturels, économiques : pouvoir d’achat par exemple).

On parle de dynamique de consommation et de production, incluant des facteurs technologiques et socio-techniques tels que l’organisation du travail ou le niveau de formation et de qualification d’une population.

Il convient de mobiliser toutes les sources d’information stratégique.

L’entreprise doit également identifier quelle est sa principale force concurrentielle (schéma de Porter ci-après) afin de peser sur les termes de l’échange au sein de son marché.

Elle doit ainsi sélectionner ses clients et ses fournisseurs sur des critères stratégiques, sinon elle accroît sa vulnérabilité.

Voici quelques critères de sélection pertinents :

• Laconcentration de l’offre et de la demande
• Lasensibilité au prix et à la qualité
• Lerisque d’intégration en amont et aval
• Lescoûts de changement de prestataires (switching costs)
• Lacapacité à intégrer les augmentations de coûts dans les

La connaissance des substituts est essentielle : notion d’élasticité croisée (le prix d’un produit dépend de la demande de son substitut et inversement).

A noter qu’un secteur d’activité peut être défini comme l’ensemble des entreprises fabricant des produits ou proposant des prestations étroitement substituables.

Il peut exister des barrières à l’entrée dans un secteur : elle peuvent être liées à la dimension (effet d’expérience : effet d’apprentissage combiné à l’effet d’échelle), de nature financière (le montant d’un investissement), commerciale (le référencement en grande distribution), réglementaire (tarifaires, non tarifaires, dérégulation…). Elles permettent de contrôler la diffusion et la banalisation des technologies. Il existe aussi des barrières au changement d’activité, au désengagement liées à la spécialisation des actifs.

2. Le diagnostic interne :

Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par une évaluation du potentiel de l’entreprise (forces et faiblesses) et des moyens d’action (ressources). Il permet de positionner l’entreprise dans son univers concurrentiel. Il mobilise des outils d’analyse stratégique.

1. Notionpréalable de compétitivité et d’avantage compétitif :

On évoque souvent la notion de carré de la compétitivité (qualité, flexibilité, productivité, innovation).

Il faut savoir qu’un avantage compétitif (ou concurrentiel) consiste en un ensemble de compétences distinctives pouvant même contribuer à ériger une barrière à l’entrée ; il est souvent lié à la dimension et aux ressources de l’entreprise. Ainsi, les économies d’échelle permettent une baisse des coûts unitaires avec les quantités produites.

Les avantages compétitifs peuvent être de nature technologique (amortissement, taux d’utilisation, automatisation…), de nature gestionnaire (approvisionnement, financement, distribution, administration), de nature organisationnelle. La courbe d’apprentissage est, quant à elle, liée au savoir-faire croissant de l’entreprise (c’est un effet d’expérience) ; on constate une baisse de 20 % des coûts unitaires à chaque doublement de l’expérience. On peut véritablement parler de cercle vertueux de l’expérience.

L’effet d’expérience peut contribuer à créer une barrière à l’entrée, mais s’annule en cas d’innovation technologique.

Les principales sources d’avantages concurrentiels sont :

• Lacapacité à financer la croissance de l’entreprise.
• Lamaîtrise des technologies-clés et les technologies émergentes du secteur
• Lagestion de la qualité dans l’entreprise à tous les niveaux (en particulier au niveau de la GRH et au niveau organisationnel).
• Lamaîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis la conception jusqu’à la distribution.

 

Notion de masses critiques : ce sont des seuils (technique, financier, commercial…) qu’il faut franchir pour faire jouer les effets d’échelle et d’expérience ; on retrouve la logique des barrières à l’entrée.

Notion de surgénération : c’est l’accumulation de ressources créant des surcapacités (exemple : la capacité d’autofinancement d’une entreprise).

1. Analyserla finalité, la vocation et la culture de l’entreprise :

La finalité correspond aux priorités de l’entreprise ; elles se confondent souvent avec les motivations des dirigeants.

Elles peuvent s’analyser en termes :

• Deperformance : profit, volonté de croissance, rentabilité
• De comportement: attitude par rapport au risque, volonté d’indépendance, de sécurité.
• Deprojet : transmission de patrimoine, pérennité…
• Depouvoir : plus-value sociale, ostentation, auto-

 

Mais l’entreprise, au-delà de son rôle social, a également une finalité sociétale vis à vis de tous les aspects de la société : maintien de l’emploi mais aussi problèmes de nuisances, d’environnement, éthique, mécénat…

La culture implique une lecture de l’environnement spécifique.

La vocation d’une entreprise recouvre les notions de métier et de mission :

Le métier, c’est le savoir-faire reconnu par les marchés et la concurrence (savoir-faire différentiel). C’est l’ensemble des compétences communes à ses segments stratégiques et qui confère à l’entreprise un avantage compétitif. L’entreprise peut être amenée à élargir son métier, redéployer ses activités, se recentrer sur son métier.

La mission est la réponse de l’entreprise aux attentes des marchés, aux besoins dans toutes ses composantes (exemple dans l’automobile : le besoin se décline en termes de transport, de sécurité, d’esthétique, d’ostentation, de confort, de performances…). C’est un concept mercatique.

Il faut vérifier si les missions de l’entreprise sont compatibles entre elles et conformes à son image.